栗坊日記

おはようございます。

さて、今日は、精神疾患により休職した者の退職扱いに関する裁判例を見てみましょう。

Ｆ社事件（東京地裁平成２４年８月２１日・労経速２１５６号２２頁）

【事案の概要】

本件は、Ｙ社（コンピュータのソフトウェアの作成及び販売等を目的とする会社）に正社員として勤務していたＸが、Ｘの休職は業務上の傷病によるものであるにもかかわらず、Ｙ社は、これを業務上の疾病によるものでないとして扱った結果、平成２１年１２月３１日をもって休職期間満了による事前退職扱いとしたものであって、当該退職は無効である旨を主張して、Ｙ社に対し、雇用契約上の権利を有する地位の確認を求めた事案である。

なお、Ｘは、自分が精神疾患による休職を余儀なくされたのは、（１）Ｙ社の従業員Ｃからパワーハラスメントを受けたこと、（２）Ｙ社の産業医Ｄが産業医として不当ないし不適切な行為をしたこと、（３）Ｙ社健康保険組合がＸの傷病を「私傷病」として取り扱ったこと、（４）Ｙ社労働組合が、Ｘの力とならず会社側の立場で行動したこと、及び（５）ＸがＡ社の業務に従事していた際に、Ａ社から過重労働を強いられたことが原因であると主張して、各被告らに対し、不法行為ないし使用者責任に基づき慰謝料の支払をも求めている。

【裁判所の判断】

本件退職扱いは有効

慰謝料請求はいずれも棄却

【判例のポイント】

１　Ｙ社の就業規則においては、業務外の傷病による欠勤が引き続き６か月に及んだときは、その翌日から一定期間休職とするものとされており、さらに、休職となった者が休職期間満了までに休職事由が消滅しないときは同日をもって自動的に退職とするものとされているところ、休職期間満了時に休職事由たる精神疾患が寛解していたと認めるに足りる証拠はないから、Ｘは、Ｙ社を自動的に退職したというべきである。

２　平成１６年２月にＸが「うつ状態」との診断を受ける直前の６か月間のうち、１００時間を超える残業のあった月が５か月あったことなど、Ｘの精神疾患が業務に起因するものであることを疑わせる事情も認められないではないが、少なくとも当該事実のみによっては、Ｘの傷病が業務上のものであると直ちに断定することはできない。

３　Ｘは、当裁判所の再三の釈明にもかかわらず、業務と傷病との間の相当因果関係の存在について具体的な主張及び立証（特に医学的な見地からの主張立証）をしようとしないから、本件においては、Ｘの傷病につき業務起因性を認めるに足りる証拠はないといわざるを得ず（なお、Ｘは、多数の人証申請をしているが、いずれも上記相当因果関係の立証との関係では取調べの必要性が認められない。）、結局、本件退職扱いの無効をいうＸの上記主張は採用の限りではないというべきである。

４　Ｘは、Ｃのパワーハラスメントが原因となって、本件退職扱いの結果が生じた旨を主張する。しかしながら、仮にＸ主張に係るＣの行為の全部ないし一部が存在すると認められたとしても（ただし、現時点において、Ｃの行為がパワーハラスメントに該当すると評価するに足りる証拠はない。）、当該行為と本件退職扱いの結果との間に相当因果関係があると認めるに足りる証拠はないから、その余の点につき検討するまでもなく、Ｃのパワーハラスメントを理由とするＸの慰謝料請求は理由がない。

５　Ｘは、Ｄが産業医として不当・不適切な行為をしたため、Ｘは職場に復帰することもできず、本件退職扱いという結果が生じた旨を主張する。しかしながら、仮にＸ主張に係るＤの行為の全部ないし一部が存在すると認められたとしても（ただし、現時点において、Ｄの行為が産業医として不当ないし不適切であったと評価するに足りる証拠はない。）、当該行為と本件退職扱いの結果との間に相当因果関係があると認めるに足りる証拠はないから、その余の点につき検討するまでもなく、ＸのＤに対する慰謝料請求は理由がない。

この事案では、原告は、考えられるあらゆる相手の行為を損害賠償の対象としましたが、すべて棄却されています。

なかには、さすがに難しいだろう・・・と思われるものもありますが、代理人の考えがあってのことだと思います。

うつ状態になったことは、労災であるから、事前退職扱いは無効であるという主張はあり得る主張です。

今回は、業務起因性が否定されたため棄却されましたが、争点としてはよく見かけるものです。

うつ状態になる直前半年間のうち５か月は残業が１００時間を超えているようですが、裁判所は、この事実だけでは業務起因性を肯定することはできないと判断しました。

裁判所としては、残業時間が多いのはわかったから、協力医の意見書を提出する等、医学的見地からの立証もしてほしいと求めましたが、難しかったようですね。

解雇を選択する前には必ず顧問弁護士に相談の上、慎重かつ適切に対応することが肝心です。決して、素人判断で進めないようにしましょう。

おはようございます　今年もあっという間に１週間が過ぎていきますね。

←先日、不動産関係の会社の社長と常務とともに「こはく」でプチ新年会をやりました

写真は、「和牛テール　赤ワイン煮」です。とろとろになるまで煮込んであり、めちゃうまです！

新年早々、勢いのある同世代の方と話をすると、気合いが入りますね。

今日は、午前中は、建物明渡しの裁判が１件入っています。

午後は、裁判が１件、裁判の打合せが１件入っています。

すべて不動産関係の裁判です。

うちの事務所は、労務関係もさることながら、不動産関係の裁判が多いのが特徴です。

夜は、社労士の先生方を対象とした勉強会です。

今日のテーマは、「実務における休業手当（労基法２６条）と民法上の危険負担（民法５３６条２項）との関係」です。

基本的な事項ですが、しっかりとおさえていないと、誤解をしてしまうところです。

今日も一日がんばります！！

　←ぽち。

さて、今日は、本の紹介です。

夢をかなえるゾウ 文庫版

いつか読もうと思って、ずっと読んでこなかった本です。

文庫版が出ていたので、こちらを買い、読んでみました。

とてもいい本です。おすすめです！

小説の途中で、ガネーシャがいいことを言ってくれています。

「夢をかなえるゾウ２」も出ているようなので、読んでみようと思います。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「自分はあれやな、根本的なところでは理解できてへんな。ええか？成功したいて心から思とるやつはな、何でもやってみんねん。少しでも可能性があることやったら何でも実行してみんねん。つまりやな、『バカバカしい』とか『意味がない』とか言うてやらずじまいなやつらは、結局そこまでして成功したくないっちゅうことやねん。『やらない』という行動を通して、成功したくない自分を表現してんねん。すると宇宙はなあ、『ああ、こいつ成功したないんやな』そう考えるんや。そういうやつから真っ先に成功から見捨てられてくねん」（２４６～２４７頁）

「人間の長い歴史において、どうすれば人が成功するか、そのことはもう解明されているのです。それでも世の中にはいまだ成功法則書が溢れ、それを読んだ人に『成功するのではないか』という期待を与え続けています。しかし、そうした人たちのほとんどが成功していくことはありません。
なぜでしょう？
それは、何もしないからです。　実行に移さないからです。　経験に向かわないからです。」（２８９頁）

「『やらない』という行動を通して、成功したくない自分を表現してんねん」という言葉は、いいですね。

行動に移すという精神がある人は、どんどん成功者や成功本から吸収してどんどん行動に移しています。

行動に移せるかどうかということだけでほとんど勝負は決まっているようにも思います。

短い人生ですから、やりたいこと、やるべきことをどんどんやっていきたいと思います。

今年もやりますよ！！

おはようございます。

さて、今日は、雇用期間５年余、更新回数５回の有期契約労働者の雇止め、および関係会社への雇用替えに関する裁判例を見てみましょう。

ＮＴＴ東日本－北海道ほか事件（札幌地裁平成２４年９月５日・労経速２１５６号３頁）

【事案の概要】

本件は、Ｙ社との間で期間の定めのある雇用契約を締結し、契約社員として複数回契約を更新していたＸらが、Ｙ社らに対し、Ｙ社による期間満了後の更新拒絶（雇止め）は許されないと主張し、さらに、Ｙ社との間の雇用契約を合意解約してＡ社へ転籍する旨の意思表示は錯誤によるものであるから無効であるなどとして、ＸらがＹ社との間で雇用契約関係上の地位を有することの確認等を求めた事案である。

【裁判所の判断】

雇止め及び雇用替えは有効

【判例のポイント】

１　ＸとＹ社との間の雇用契約は、５年６ヶ月にわたり継続し、契約の更新も５回されているが、Ｘの所属していた１１３センタにおいては、正社員とＸを含む契約社員Ⅱの業務内容には相違点があること、Ｘの業務は継続性のある業務とはいい難いこと、業務の縮小、再委託等がある場合には雇止めがされていたこと、契約内容更新の際には、一応契約更新の意思の確認及び契約内容の説明は行われており、雇用更新の手続が形式的、機械的なものになっていたということはできないことから、ＸとＹ社との間の雇用契約には、期間の定めのない契約と実質的に異ならない状態になっていたということはできず、また、雇用契約が更新されるものとの合理的な期待を抱いていたということもできないから、解雇に関する法理が類推適用されない。

２　Ｙ社による本件雇用替えの目的には、一応の合理性が認められ、Ｘらを雇止めしてＡ社に転籍させる理由としても一応の合理性があるものと認められること、Ｙ社は、本件雇用替えに当たって、Ｘらを単に雇止めするのではなく、Ａ社への移籍という選択肢を提示してるところ、その選択肢は非合理的とはいえないこと、本件雇用替えの実施に当たって適正な手続が執られていること、本件雇用替えの対象者の人選に不公正な点は見られないことからすれば、Ｘらの主張のように、仮に解雇に関する法理が適用されるとした場合でも、Ｘらとの間の雇用契約を更新しないということを正当化する客観的に合理的な理由があったというべきである。

３　Ｂ、Ｃは転籍に応じなければ、Ｙ社を雇止めになる旨を認識していたものと認められ、Ｘについても転籍に応じなければ同社がＸを雇止めできると認識していた可能性は否定できないが、Ａ社に転籍後もＹ社に派遣され、従前と同じ業務を続けることが予定されていたこと、転籍後の労働条件は転籍前と比べてほとんど変更なく、転籍前の不利益をできるだけ小さくするための手当がされていたこと、逆に転籍前と異なり正社員に登用される可能性もあったこと、本件雇用替えがＹ社と同社の最大労組との協議、大綱了解に至っていた施策であること等からすれば、通常一般人が、仮に、法的に雇止めができないことを認識していたとしても、転籍に合意することは十分にあり得たものと考えられ、仮にＸらに錯誤があったとしても、錯誤がなかった場合に、通常一般人が転籍に合意しなかったであろうと考えられるほどに重要な錯誤があったとはいえず、要素の錯誤であるとは認められない。

今月、社労士会のセミナーで講師を務める際、有期雇用について触れる予定です。

最近は、使用者の中でも、ちゃんと過去の裁判例から対応策を勉強しているところは、事前に適切な手続をしてから、雇止めをしているため、以前に比べると、有効と判断されるケースが増えているように思います。

まずは、上記判例のポイントの２と３のように、２つのレベルに分けて考えるようにしましょう。

次に、どのような手続をしていると有効と判断されるのかを複数の裁判例から読み取ることが大切です。

セミナーでは、そのあたりも触れます。

有期労働契約は、雇止め、期間途中での解雇などで対応を誤ると敗訴リスクが高まります。

事前に顧問弁護士に相談の上、慎重に対応しましょう。

おはようございます
←昨年末の年越しそば第２弾として、「吉野」に行ってきました

写真は、税理士Ｋ山先生おすすめの「ぶっかけ」です。せいろを７種類（山菜、おかか、大根おろし、葱、海苔、かき揚、わさび）の薬味で食べます。

おいしゅうございました。　

年をとればとるほど、おそばがおいしくなってくるのは気のせいでしょうか。

今日は、午前中、裁判が２件、破産の免責審尋が１件、新規相談が１件入っています。

午後は、新規相談が２件入っています。

夜は、東京で、社団法人の理事会です

いよいよプロジェクトが形になってきたので、これからが楽しみです。

今日も一日がんばります！！

　←ぽち。

さて、今日は本の紹介です。

たった1つの言葉が人生を大きく変える

よくある名言集です。

この本の特徴は、原題である「NEVERISMS」からもわかるとおり、「決して～するな」という名言を集めたという点です。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「危険が迫ってきたときは、背中を見せて逃げるな。危険が２倍になる。しかし、ひるむことなく断固として立ち向かえば、危険は半分になる。何事からも、決して逃げるな。決して！」（ウィンストン・チャーチル）（１６８頁）

これを普段の仕事におきかえて考えることにします。

「危険」は「嫌なこと」「大変なこと」という意味で考えます。

大変な仕事は、どうしても後回しにしがちです。

でも、後回しにすればするほど自分を苦しめることになります。

後回しにしたって逃げることはできないのです。

最終的には、どこかでやらないといけないのです。

そうであるならば、覚悟を決めて取りかかる。

そして、これを習慣化する。

そうすると、自然と逃げない姿勢が身についてきます。

おはようございます。

今日は、勤務態度不良を理由とする解雇に関する裁判例を見てみましょう。

甲社事件（東京地裁平成２４年７月４日・労経速２１５５号９頁）

【事案の概要】

本件は、Ｙ社に雇用されていたＸが、同社の行った解雇が無効であるとして、雇用契約上の地位の確認と未払給与、賞与の支払を求めるとともに、上司らが共謀して、Ｘに対する嫌がらせ・ハラスメント（虐待行為）を行ったとして、上司らに対し、共同不法行為に基づく損害賠償請求を求め、また、Ｙ社に対して安全配慮義務違反による債務不履行もしくは不法行為に基づく損害賠償を求める事案である。

なお、Ｙ社は、主にコンピューターソフトウェアの設計、販売及び輸出入を業とする会社である。

Ｘは、平成１８年１１月にＹ社に採用された。職務内容は、顧客に対するサポートシステムの保守及び新規機能追加の対応業務、各種プロジェクトの計画、進捗管理、ドキュメント作成、下請け業者のマネジメント業務であった。

【裁判所の判断】

解雇は有効

【判例のポイント】

１　本件解雇の具体的な理由として上げられている上記（１）ないし（３）の点については、上記のとおり、いずれもこれを認めることができる。具体的に、（１）に関して、Ｘは、これまでの業績が評価されて昇進したＣに対して嫉妬し、Ｃのみならず、Ｄに対しても上司に対する尊厳を欠いたような発言を繰り返している。
また、（２）に関して、Ｘは、組織変更前の問題があるとされる仕事の進め方にこだわり、組織変更後の新しい方針を受け入れないまま、何事も自分が担当するプロジェクトが最優先で行おうとして、Ｄの指示や指導に従わなかったことが認められる。
さらに、（３）に関して、Ｘは、保守・サポート課に異動した後も、Ｙ社の開催するワークショップに対して、根拠なく批判的な態度を取る、Navi2.2プロジェクトをたびたび紛糾させるといった行動を取る、Ｅ課長やＤの指示や指導に従わない姿勢を取る、Ｅ課長から態度を改めないとＰＭの仕事に携わることはできないと指導されても、これに理解を示さず、自己の能力をアピールし続け、ＰＭとしての仕事をさせて欲しいと要望し続ける等し、周囲の社員から一緒に仕事をしにくい人であるといった評価を受けていることが認められる。

２　以上からすると、Ｘには、Ｙ社が求めている協調性が欠けており、また指導されても、自分の姿勢を改めようとしなかったことは明らかであり、かかるＸの協調性不足を解雇の理由とした本件解雇については、客観的に合理的な理由があるといえる。

３　次に、本件解雇が、社会通念上相当といえるかについて検討する。
・・・以上からすると、本件解雇に至るまでに、Ｙ社は、Ｘに対して、再三にわたって指導注意を行った上で、それに応じようとしないＸに対し、ＢＡ部以外の他部署への異動を勧奨し、さらに退職勧奨を行い、合意による退職の方途を探っており、Ｘとかなり時間を掛けて協議を行っていることが認められる。しかしながら、他部署への異動については、Ｘにやる気がなかったことなどから実現しなかったものである。また、退職勧奨についても、Ｘが、Ｃ、Ｄの謝罪の仕方にこだわったため、これが実現しなかったものである。なお、ＣやＤについては、Ｘが主張するような事実自体認められない、あるいはパワーハラスメントとして評価しうるような行為はなかったものであり、Ｃ及びＤが不法行為責任を負うものではない。
そして、Ｘが、Ｑに対して、Ｙ社から他部署への異動のための面接を受けるよう指示されたことについて「この会社あほ？？？」と述べたり、他部署へ異動を命じられると「和解金も取れないし、パワハラも訴えられない」と述べていることからすれば、Ｘは、Ｙ社の本件解雇を回避するために取られた他部署への異動打診といった措置をあざ笑うかのように不誠実な対応をとり続けたことは明らかであり、Ｘにやる気がみられないとして他部署からの受け入れを断られたものもＸに原因があるといわざるを得ない。かかるＸに対して、退職勧奨を経た上で行われた本件解雇は、やむを得ないものとして社会通念上相当といえる。

勤務成績不良を理由とする解雇を有効に行うことは、一般的にはハードルが高いといえます。

正直なところ、私は、その原因が使用者側にあると考えています。

勤務成績不良を理由とする解雇が無効になってしまう主な理由は、使用者の労働法や判例に関する知識不足にあります。

労使紛争に長けている顧問弁護士等がいる場合であればともかくとして、そうでない場合、使用者は、所定の手続を踏むことなく、すぐに解雇してしまう。そうすると、多くの場合、解雇は無効と判断される。

今回の裁判例を読むだけでも、どのようなことを事前にすべきかを読み取ることは十分に可能であると思います。

是非、参考にしてください。

解雇を選択する前には必ず顧問弁護士に相談の上、慎重かつ適切に対応することが肝心です。決して、素人判断で進めないようにしましょう。

おはようございます。

今日は本の紹介です。

出稼げば大富豪 運命が変わる編 (調子ぶっこきシリーズ)

アニキ本、第６弾です。

何度も言いますが、とにかく全部読んでみます（笑）　あと少しです。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「安定なんかを目標にしてるから安定から遠ざかるねや。わかるか？」（２０６頁）

シンプルですが、真実ですね。

目から鱗が落ちるというよりは、「そりゃそうだよね」という感じです。

いつも言うことなのですが、私と同世代の経営者を見ていて、安定を目標としている人って、１人もいないのではないでしょうか。

いろいろな経営者の顔を思い浮かべてみましたが、「安定」という言葉が似合う人が見当たりません。

みんな安定なんか目指していないですよね。

多くの「できる」経営者に共通するキーワードは、「変化」、「実行」、「挑戦」、「斬新」などです。

正直、３０代から、安定なんかを目標にしても、楽しくもなんともないわけです。

こんな考えの経営者が周りにはたくさんいます。

このような考えの経営者が、世の中を変えていくのだと信じています。

あけましておめでとうございます。

今年も一年、よろしくお願いいたします。

さて、今日は、定年後の再雇用における雇止めに関する裁判例を見てみましょう。

全国青色申告会総連合事件（東京地裁平成２４年７月２７日・労経速２１５５号３頁）

【事案の概要】

Ｘは、平成３年５月からＹ社に正社員として勤務していた。

Ｘは、定年退職後、Ｙ社との間で、平成２１年１０月、期間雇用の定めがある再雇用契約を締結した。

Ｙ社は、Ｘに対し、期間満了後新たに契約を締結しない旨（本件雇止め）を通告した。

Ｘは、本件雇止めは無効であると主張し争った。

【裁判所の判断】

雇止めは有効

【判例のポイント】

１　Y社においては、職員が引き続き勤務することを希望すれば、就業規程の定める一定の要件の下、１年間の再雇用をするという内容の再雇用制度が採用されたのは、平成１８年４月１日付けの就業規程の改訂によってであり、Xは、Y社において、前記改訂後初めて定年退職を迎える正職員であったこと、本件雇止めは、更新を経ずして行われたものであることが認められるから、本件においては、前記再雇用制度の運用状況や過去の更新の手続・回数等の雇用継続の合理的な期待を裏付けるに足りる客観的な事情は、特に見当たらないと言わざるを得ない。

２　平成３年当時、６０歳定年制は未だ法律上義務づけられていなかったこと、Y社において、職員が引き続き勤務することを希望し、一定の要件を満たしていれば、１年間の再雇用をするという内容の再雇用制度は存在しなかったことが認められるのであって、Y社における定年が６０歳であることが求人カードによって明示されていることを考え合わせれば、求人カードに再雇用制度有りという旨の記載があるとしても、また、Xの主張するとおり、
C及びDが、再雇用制度があり、６５歳まで働くことができる旨を説明したとしても、それは、未だ存在してなかった前記の内容の再雇用制度を前提とするものではなく、定年が６０歳であることを前提に、６５歳まで再雇用されることもあり得るという意味にとどまるものと評価され、Xの６５歳までの雇用継続を保障するものとは認められないから、平成２２年１０月２０日の本件再雇用契約の期間満了に当たってのXの雇用継続の合理的な期待を裏付けるには足りない。

３　Y社の再雇用制度は、平成１８年４月１日付けの就業規程の改訂により導入されたもので、Xは、Y社において、前記改訂後初めて定年を迎える正職員であったから、Y社において、前記制度の運用について、慣例は存在しなかったというほかない。
Xは、Y社及び東京青色申告会連合会の職員の定年後再雇用や役員が６０歳を超えても勤務している例を挙げるが、いずれもY社における６５歳までの継続雇用の慣例の存在を裏付けるに足りない。なお、Xは、Y社の平成２年４月の東京青色申告会連合会事務局からの分離・独立後に本件雇用契約を締結しており、前記のとおり、Y社の再雇用制度の制度化は、それ以降であるから、東京青色申告会連合会の例をもって、Y社における６０歳以上の職員の雇用についての慣例を根拠付けることはできない。
以上によれば、Xの本件再雇用契約後の職務内容が、それ以前と同じであったことを考慮に入れてもなお、Xにおいて、本件再雇用契約終了後の継続雇用について合理的な期待があったとはいえない。

久しぶりに継続雇用に関する裁判例を見ます。

この裁判例で学ぶべきは、「慣例」についてのハードルの高さです。

私も裁判で経験がありますが、労使慣行を認定し、そこから一定の法的効果を導くのは、想像しているよりもはるかに大変です。

「長い間、継続している」という一事をもって、労使慣行があるとはならないのです。

高年法関連の紛争は、今後ますます増えてくることが予想されます。日頃から顧問弁護士に相談の上、慎重に対応することをお勧めいたします。

おはようございます
←先日、静岡駅の南口にある「湧登」に行ってきました

写真は、「沖田黒豚の焼きたてチャーシュー」です。

注文してから焼くので、出てくるまでに３０分くらいかかります。

沖田黒豚は、日本で４件のお店しか扱っていないそうです。

当然のごとく、めちゃうまです。　脂が秀逸です。

今日は、午前中は、裁判１件入っています。証人尋問です。

午後は、裁判が３件、新規相談が１件、相続財産管理の打合せです。

今日も一日がんばります！！

　←ぽち。

さて、今日は本の紹介です。

採用基準

著者は、マッキンゼーの採用マネージャーを１２年務めた方です。

私の事務所でも採用は、事務所運営にあたり、非常に重要な要素となってきますので、何かの参考になればいいなと思い、読んでみました。

採用について具体的に参考になったという点はあまりありませんでしたが、リーダーシップの意義については参考になります。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「全力を出し切らなくてもできる仕事を何年も続けてしまうと、知らず知らずのうちに保守的となり、視点が低くなります。めいっぱい頑張らなくてもできる仕事をしながら高いスピードでの成長を続けるのは、誰にとっても困難なことなのです。」（１１２頁）

「面接を担当するコンサルタントは、面接の一時間の中でさえ、候補者がどの程度、成長するかを見極めようとしています。成長スピードの速い候補者は、面接中に聞いた相手の言葉からその場で何らかの学びを得て、次の質問ではすぐにそれを活かして回答を変えてきます。自分の実力を大きく超える仕事をしている人は、特別な勉強や訓練の機会を待たず、日常の仕事からも貪欲に学びを得ないと、必要なスキルを身につけることができません。このため常に”学びの臨戦態勢”を保っているのです。」（１１３～１１４頁）

「学びの臨戦態勢」という言葉、いいですね。

同じことを教えても、すぐに自分のものにしてしまう人とそうでない人の違いは、頭の良し悪しではなく、「学ぼう」という臨戦態勢が整っているかどうかなのかもしれません。

私の事務所でも、近日中に、スタッフや勤務弁護士の面接を行う予定ですが、面接では、その人の仕事や他人に対する姿勢、考え方を見ています。

学歴、経歴は全く重要ではありません。

ちなみに、私の事務所で求めているのは、「素直な人」「思いやりがある人」「向上心がある人」といったところでしょうか。

実務的なことは、素直な気持ちで指示に従い、向上心を持って真面目に仕事をすれば、自ずとできるようになります。

また、他のスタッフが困っているときにも知らん顔をしているような人はいりません。

困ったときはお互い様という気持ちをもって、いつでも助け合うことができる人と一緒に働きたいです。

おはようございます。

さて、今日は、派遣労働者に対する整理解雇に関する裁判例を見てみましょう。

シーテック事件（横浜地裁平成２４年３月２９日・労判１０５６号８１頁）

【事案の概要】

Y社は、持株会社であるR社のグループ会社として労働者派遣事業を営む会社である。

Xは、Y社との間で労働契約を締結し、派遣労働者として就労していた。

Y社は、平成２１年６月末、Xを整理解雇した。

Xは、本件整理解雇は要件を満たしておらず無効であると主張し争った。

【裁判所の判断】

整理解雇は無効

【判例のポイント】

１　本件解雇は、労働者の私傷病や非違行為など労働者の責めに帰すべき事由による解雇ではなく、使用者の経営上の理由による解雇（整理解雇）であるから、その有効性については慎重に判断するのが相当である。そして、整理解雇の有効性の判断に当たっては、人員削減の必要性、解雇回避努力、人選の合理性及び手続の相当性という４要素を考慮することが相当である。

２　・・・これらの事情を考慮すると、本件解雇当時、Y社において、支出の相当割合を占める人件費を削減することが求められていたというべきであり、Y社が、R社に対する貸付けを放棄し、R社に対する経営指導料等の支払債務とR社に対する貸付金の相殺を行っていないことを考慮すると、切迫性には検討の余地はあるものの、Y社において、人員削減の必要性が生じていたことは否定し難い。

３　Y社は、平成２０年１０月以降、間接部門の従業員を対象に希望退職の募集をしたり、技術社員の一時帰休を実施したり、新規採用中止を決定したり、事務消耗品購入の禁止、時間外労働の削減などにより経費を削減し、また、利益がない場合であっても派遣先との契約を締結する方針を取るなどして契約数を増やすための努力をしていたことが認められる。
しかし、Y社は、Xを含む技術社員に対しては希望退職の募集を行わないまま、平成２１年３月１０日時点で待機社員であった技術社員及びそれ以降に待機社員となる全ての技術社員を対象に、整理解雇を実施することを決定し、同年３月１７日以降、技術社員が待機社員になる都度、解雇通知を行っていたのであって、Y社が整理解雇の実施に当たって削減人数の目標を定めていたかも明らかではない。また、Y社では、本件解雇の通知前である同年４月に整理解雇により２７７４人及び同年１月ないし同年４月に退職勧奨等により１３０９人の人員削減が終了していたところ、それ以降、さらに整理解雇を実施する必要性があるか否かについて真摯に検討したことが証拠上窺われない。これらの事情からすれば、Y社が、本件解雇当時、人員削減の手段として整理解雇を行うことを回避する努力を十分に尽くしていたとは認めることができない。
この点、Y社は、技術社員に対して希望退職の募集をしなかった理由を、優秀な技術社員が流出することでかえって資金繰りを悪化させるおそれがあったためと主張するが、Y社が、個々の技術社員の有する技術や経歴等を一切考慮することなく、待機社員であることのみをもって整理解雇の対象としたことからみても、上記Y社の主張は、不合理というほかない。

４　Y社は、本件解雇の有効性の判断に当たっては、労働者派遣事業の特殊性について考慮すべきであると主張する。派遣労働者が派遣先企業における業務の繁閑等に対応するための一時的臨時的な労働力の需給調整システムとして雇用の調整弁としての役割を担っていることは理解できるところである。しかしながら、本件で問題になっているのは、労働者派遣事業を営む者と派遣労働者との間の労働契約であって、派遣労働者が派遣先企業において労働力の需給調整システムとして雇用の調整弁としての役割を担っていることから直ちに労働者派遣事業を営む者と派遣労働者との間の労働契約が不安定なものであることは導かれない。労働者派遣事業を営む者は、自ら雇用する派遣労働者が派遣先企業の雇用の調整弁となり、労働を提供することができないことがあり得るというリスクを負担する一方で、派遣労働者を企業に派遣することで利益を得ている側面を否定できないから、派遣労働者が派遣先企業との間の派遣契約の終了により一時的に仕事を失っても、そのことだけから直ちに解雇できないことはいうまでもない。労働者派遣事業を営む者としても、その雇用する派遣労働者との間の雇用期間を定めるなど、前記リスクを軽減することは可能である上、労働者派遣事業法３０条も「派遣元事業主は、その雇用する派遣労働者又は派遣労働者として雇用しようとする労働者について、各人の希望及び能力に応じた就業の機会及び教育訓練の機会の確保、労働条件の向上その他雇用の安定を図るために必要な措置を講ずることにより、これらの者の福祉の増進を図るように努めなければならない。」と定め、派遣労働者の雇用の安定を図るように求めているところである。

解雇を選択する前には必ず顧問弁護士に相談の上、慎重かつ適切に対応することが肝心です。決して、素人判断で進めないようにしましょう。

おはようございます。

さて、今日は本の紹介です。

斎藤一人 奇跡を呼び起こす「魅力」の成功法則 新版 (文庫ぎんが堂)

先日も、一人さんの本を紹介しました。

とてもいい本でした。

今回の本は、一人さんが書いたのではなく、一人さんの弟子の方が書かれた本のようです。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「・・・一人さんも言っていました。『人を喜ばせたお礼に、神様からプレゼントされる。それがお金やツキなんだよ』と。ですから、人が喜ぶ顔を見るために、一生懸命何かをする。どんなことをしたら気持ちよく喜んでいただけるか一生懸命考え、それをやった結果、お客様が喜んでくださると、お互い本当にうれしいものです。そして、幸せの充実感を感じて、仕事が楽しくなります。」（５４頁）

私の周りの経営者を見てみると、「人が喜ぶ顔を見るために、一生懸命何かをする」という発想で、仕事をしている方は、成功している人が多い気がします。

私は、日頃、スタッフや依頼者の方に「この人に会って、人生が変わった」と思ってもらいたいという気持ちを持ちながら、仕事をしています。

また、事務所のスタッフにも、そのような気持ちを持って、人と接してほしいと思っています。

話はやや変わりますが、この人といるとなんだか元気になる、やる気が出てくると思える人と出会ったときは、できるだけその人の行動や口ぐせを真似することをおすすめします。

まずは真似から入る。　これが王道です。

ここで大切なのは、「素直さ」です。

物事を素直な気持ちで見る。　いいものはいいものとしてそのまま受け入れる。

「素直さ」がない人は、どれだけいいものに出会っても、何か欠点があるのではないかという目で斜めから物事を見る傾向があります。

素直な心でいいものをどんどん吸収することを習慣化するだけでも、物事はいい方向に進むような気がします。