静岡市葵区の弁護士・社会保険労務士 栗田勇（くりたいさむ）のブログです。労働問題に関する最近の判例を取り上げています。
おはようございます。
さて、今日は本の紹介です。
稲盛さんの本です。
少し前の本ですが、もう一度読み直してみました。
Ｋ社のＫさんは、稲盛さんのことが大好きです。 好きな理由がよくわかります。
以前、稲盛さんの「こうして会社を強くする」という本を紹介しました。
この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「成功するための特別な方法はありません。あなたを中心に社員全員が誰よりも一所懸命働くようになれば、必ず成功できるのです。」（７８頁）
これは、稲盛さんが、盛和塾で「どうしたら京セラやＫＤＤＩのように成功できるのですか」と質問された際の回答です。
こういう直球がたまりません。
経営者自身が、誰よりも一所懸命に働くということがなければ、社員はついてこないと思います。
自分には甘く、社員には厳しいというのでは、一緒には働けません。
周りから「働き過ぎだ」と言われるくらいがちょうどいいのだと思います。
おはようございます。
さて、今日は本の紹介です。
小さな会社こそが勝利する ポーターの競争戦略 (アスカビジネス)
有名なポーターさんの本の解説書です。
最初はこのような簡単な本から入るのがいいです。
事業承継についても書かれており、参考になります。
この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「その業界でチャレンジャーという気持ちを持ってリーダーに挑戦していくためには、リーダーには気づけない工夫が必要になります。・・・「リーダーには気づかない工夫をすること」「リーダーにはできない行動をすること」「リーダーには考えられないビジネス・モデルを築くこと」でチャレンジャーは、強くたくましく、市場での地位を築くことができるのです。」（１６３頁）
まさにそういうことなのです。
例えば、若手弁護士が、キャリア２０年の弁護士と同じことをやっていていいわけがありません。
やるべきことが違って当然です。
「リーダー」と「チャレンジャー」はその地位によって、とるべき戦略が異なります。
常に新しい発想をし、「業界の常識を変える」くらいの意気込みがなければ成功しないと思います。
また、それが仕事を楽しくするのだとも思います。
私もまだ弁護士４年目です。
若手弁護士のみなさん、お互いがんばっていきましょう。
おはようございます。
さて、今日は、組合委員長等の配転、試用期間の延長等と不当労働行為に関する命令を見てみましょう。
両磐酒造事件（岩手県労委平成２３年９月６日・労判１０３５号１７３頁）
【事案の概要】
平成２２年６月、Y社は、X組合（組合員６名）の組合員X１を営業部（小売店への配送業務等）から製品工場
（清酒等の瓶詰業務）に、組合員長X２を製品工場の製品担当の長から営業部車両係にそれぞれ配転した。
同年１２月、Y社は、同年７月に入社した組合員X３に対して試用期間を３か月の延ばすと告げ、その理由として１２月の休日出勤命令に従わなかったことおよび入社後６か月間の仕事内容が悪いことなどを挙げた。
平成２３年１月、X３がY社社長に退職すると告げたところ、同社長は、試用期間の延長を撤回する旨告げた。
【労働委員会の判断】
X１に対する配転命令は不当労働行為に当たらない
X２に対する配転命令は不当労働行為に当たる
X３に対する試用期間の延長は不当労働行為に当たる
【命令のポイント】
１ X1の勤務状況に問題があったこと及びアルコール依存による問題行動があったことから、Y社が、X１は営業の業務を行うことが適当ではないと考え、X１を営業部から製品工場に配置転換したことは、業務上の必要性があり、X１の配置転換には合理性があると認められる。したがって、X１に対する配置転換については、不当労働行為意思があったとは認められないため、配置転換の不利益性を判断するまでもなく、不利益取扱いには当たらない。
２ X２が瓶詰作業を他の従業員に教えなかったこと、Y社に重大な損害を与えたこと及び会社存続のため配置転換が必要だったことは認められず、配置転換の業務上の必要性は存在しないことから、配置転換の合理性は認められない。さらに、X２が組合の執行委員長であることや、平成２２年３月から同年４月にかけて組合が申し入れた団体交渉をY社が拒否していることを考え併せると、Y社には、不当労働行為意思があったと認められる。
３ X３が平成２２年１２月２３日に出勤しなかったことは、形式的には休日出勤命令に違反しているようにみえるが、休日出勤の一連の経過及び上司である統括リーダーの了解をとっていたことから、X３が命令に違反したとまでは断定できない。業務命令に違反したとY社が主張する事実はこの１件だけで、他にX３が業務命令に違反した事実はない。加えて、Y社は休日出勤しなかった従業員に対し、処分をしなかったこともある旨Y１社長が述べている。
次に、Y社は、X３の６か月間の仕事内容が悪いと主張するが、Y社社長および管理職は仕事ぶりをほとんど見ていなかったことから、Y社が仕事内容の評価を適正に行っていたとは認められない。
また、Y社は経営状況が良くないことから試用期間を延長したと主張するが、経営状況に関する具体的な立証がなく、認められない。
さらに、会社の就業規則には試用期間の延長の根拠となる規定もないことや、X３が退職を告げると、Y社社長はすぐに試用期間延長を撤回すると話すなど、Y社の対応には明確な根拠や一貫性がない。
以上から、X３にとって不利益な試用期間の延長に合理的な理由はなく、Y社には不当労働行為意思があったと認めざるをえないことから、X３に対する試用期間の延長は、不利益取扱いに当たる。
不当労働行為については、形式的には不当労働行為意思の存否を判断しますが、結局のところ、会社の行為に合理性が認められるかということを判断しているにすぎません。
今回の判断を読めばよくわかります。
組合との団体交渉や組合員に対する処分等については、まずは事前に顧問弁護士から労組法のルールについてレクチャーを受けることが大切です。決して素人判断で進めないようにしましょう。
おはようございます。
今日は、内部通報を理由とした配転の有効性に関する裁判例を見てみましょう。
オリンパス事件（東京高裁平成２３年８月３１日）
【事案の概要】
Ｙ社は、デジタルカメラ、医療用内視鏡、顕微鏡、非破壊検査機器（ＮＤＴ）等の製造販売を主たる業とする会社である。
Ｘは、Ｙ社に正社員として入社し、平成１９年４月から、ＩＭＳ事業部国内販売部ＮＤＴシステムグループにおいて営業販売業務の統括責任者として業務に従事していたところ、取引先からＹ社関連会社に従業員が入社した。
これについては、Ｘは、取引先の取締役から、当該従業員と取引先の従業員と連絡を取らせないように言われるなどし、更に、２人目の転職者が予定されていることを知った。
Ｘは、上司に対し、２人目の転職希望者の件はとりやめるべきであるなどと言った。
これに対し、上司は、Ｘが上司に提言しに来たのは大間違いなどと電子メールで返信した。そこで、Ｘは、Ｙ社のコンプライアンス室長らに対し、取引先からの引き抜きの件を説明し、引き抜きがまだ実行されるかもしれない、顧客からの信頼失墜を招くことを防ぎたい等と相談した。
その後、Ｙ社は、Ｘに対し、ＩＭＳ企画営業部部長付きとして勤務する旨命ずる配転命令をした。
Ｘは、この配転命令の効力を争うとともに、この配転及び配転後にＸを退職に追い込もうとしたことが不法行為を構成するとして慰謝料等を請求した。
【裁判所の判断】
配転命令は無効
【判例のポイント】
１ 本件内部通報は、少なくとも運用規定第４条（１）の行動規範（第１章第２項「企業活動を展開する上で、企業活動を行なう国や地域の法令や文化、慣習を理解することに努めます。したがって、法令はもとより、倫理に反した活動や、これにより利益を得るような行為はしません。」との規定）に反する、または反する可能性があると感じる行為に該当するし、さらには運用規定第４条（２）の「業務において生じた法令違反等や企業倫理上の疑問や相談」にも該当する。したがって、コンプライアンス室のＥらは、Ｘの秘密を守りつつ、本件内部通報を適正に処理しなければならなかったというべきである。
２ Ｘの本件内部通報を含む一連の言動がＸの立場上やむを得ずにされた正当なものであったにもかかわらず、上司であるＹ２はこれを問題視し、業務上の必要性とは無関係に、主として個人的な感情に基づき、いわば制裁的に第１配転命令をしたものと推認でき、第１配転命令は、Ｘの内部通報をその動機の一つとしている点において、通報による不利益取扱いを禁止した運用規定にも反するものである。
３ ・・・第２配転命令がＸの本件訴訟提起後に、第３配転命令が第２配転命令の９か月後にされたものであること、各配転命令による配置先におけるＸの担当職務は、第１配転命令前のＸの経歴にそぐわないものであること等をしんしゃくすると、第２配転命令及び第３配転命令は、いずれも本来の業務上の必要性やＸの適性とは無関係に、第１配転命令の延長としてされたものと推認できる。
４ 第１配転命令及び第２配転命令は、いずれも被控訴人が人事権を濫用したものであり、第３配転命令もその影響下で行われたものであって、これらにより。Ｘに昇格・昇給の機会を事実上失わせ、人格的評価を貶めるという不利益を課すものであるから、被控訴人の上記行為は、不法行為法上も違法というべきである。
今、注目を集めているあのオリンパスでの労働事件です。
オリンパス事件の地裁判決については、配転・出向・転籍1で既に検討したところです。
１審では、配転命令は有効と判断されましたが、控訴審では、無効と判断しました。
当然会社側は、上告しています。
個人的には、高裁の判断の方がしっくりきます。
最高裁はどのように判断するでしょうか。
次回、社労士勉強会では、この事件を題材にしたいと思います。
実際の対応については顧問弁護士に相談しながら行いましょう。
おはようございます。
さて、今日も本の紹介です。
ドラッカーが教える 問題解決のセオリー
とりあえずドラッカー本は、ひとまずこの本で打ち止めとします。
合計６冊読んでみました。
また１年後に読み返してみたいです。
そのときには、今とは違う感じ方をするのでしょう。
この本は、題名のとおり、「問題解決」についてドラッカーさんの考え方がまとめられています。
この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「決定を行動に変えなければならない。（中略）もっとも時間がかかる部分は、成果をあげるべく決定を行動に移す段階である。」（１１３頁）
これは、ドラッカーさんの「プロフェッショナルの条件」という本の一節です。
「決定を行動に変える」。
もうあまりコメントはいらないですね。
決断したら、実行する。 実行しなければ決断した意味がありません。
何をしていても不安な世の中だからこそ、どんどん実行していかなければならないのです。
能力の問題ではなく、勇気の問題だと思います。
若手弁護士のみなさん、若手経営者のみなさん、お互いがんばっていきましょう！！
おはようございます。
さて、今日も本の紹介です。
プロフェッショナルサラリーマン ― 「リストラ予備軍」から「最年少役員」に這い上がった男の仕事術
著者の成功体験に基づく本です。
きっとこの著者もドラッカーさんの本などをたくさん読んでいるのだと思います。
これからのし上がろうと思っている方は、読んだらいいんじゃないでしょうか。
この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「上司というのは、仕事ができる部下には抽象的な指示を出します。余計なことは言いません。
『これさあ、こうだったらいいよね、俣野ちゃん』というような世界です。つまりビジョンは共有するけれど、そこに至るまでのプロセスは任せるよ、ということです。
つまり、上司に抽象的な指示を出されるようになったら喜んでいい。ある程度自分の裁量で人や物やお金が動かせるということは、ひとり立ちの一歩手前くらいまで来ているということです。」（１５１頁）
経営者や上司のみなさんは、理解できるところだと思います。
いわゆる「部下」のみなさん、上司は、このように思っていますよ。
「この上司、抽象的な指示しか出さないな・・・。まったく能力のない上司だな～」ではないのです。
安心して仕事を任せられない部下には、事細かに指示を出すものです。
裁量を与えるのが怖いからです。
抽象的な指示しか出なくなったら、「上司に認められた」証拠です。 そう考えましょう。
逆もしかり。
「この上司、いちいち細かいことまで指示してくるよ・・・。そんなことわかってるって！」ではないのです。
上司だって、いちいち細かいことまで指示なんてしたくないのです。
時間の無駄ですから。 他の仕事をしたほうがよほど効率的です。
詳細な指示が出ているということは、まだ上司から認められていない証拠です。
いちいち細かいことまで指示されたくなければ、上司を変えるのではなく、自分を変えるべきです。
上司に信頼されたら、「あとは君に任せるよ。」と行ってもらえるはずです。
おはようございます。
さて、今日は本の紹介です。
年末年始、マーケティングに関する本を読み漁りました。
１０冊も２０冊もマーケティングの本を読んでいると、だんだん共通する部分が見えてきます。
ここまでくると完全に確認作業です。
読み手の心に響くのは、抽象的な表現ではなく、具体的な事例だということがよくわかります。
これは、セミナー等でも同じことがいえますね。
この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「戦術を戦略に組み入れることは例外なく変更を加えることを意味する。・・・加えなければならない変更点は市場そのものではない。変えなければならないのは、自社あるいは自社商品である。
何が変えられず、何が変えられるのか。市場は変えることができない。マーケティング上取り組んでも市場の構造や顧客の購入様式はたいして変えることはできず、見込み客の心を変えることなど実質的には不可能である。」（１６８頁）
これは非常に重要な点です。
現状を変えようと思ったときに、どの部分を変えるのか。
結果、変えられない部分を必死に変えようと思っても、徒労に終わります。
「自社あるいは自社商品」を変えることはできます。 当然のことです。
これに対し、「市場」や「見込み客の心」を変えるは実質的には不可能であるということです。
問題はここからです。
この抽象的な表現を、いかに自分の仕事に落とし込むかがポイントです。
陥りがちな過ちは、自社商品を変更する際、「業界人目線」で良し悪しを判断してしまうということです。
例えば、弁護士の目線で法律事務所のサービス内容の良し悪しを判断すると、判断を誤る可能性があります。
なぜか？
それは、判断の前提が、顧客と大きく異なるからです。
弁護士（業界人）の「当たり前」や「常識」は、顧客（非業界人）のそれとは明らかに異なります。
この認識の差は、業界に入ってからの時間と比例して広がっていきます。
自社商品を変更する際は、顧客、つまり非業界人の視点で検討をしなければいけません。
業界人にとっては、「そんなの、意味あるの？」というサービスも、非業界人にとっては大いに意味があるということはいくらでもあります。
日ごろから、このあたりを意識してさまざまな業界のサービスを観察していると、ヒントはたくさん転がっていますよ。
おはようございます。
さて、今日も本の紹介です。
ドラッカー入門―万人のための帝王学を求めて
ドラッカー本、５冊目です。
もう少し読んだら、ひとまず打ち止めにしようと思います。
題名にもなっているとおり、入門書です。
最初に読むにはいい本です。
さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。
「他社にはうまくできないが、わが社にはさしたる苦労なしにできるものは何かを問わなければならない。同時に、他社にはさしたる苦労なしにできるが、わが社にはうまくできないものは何かを問わなければならない。」（１４９頁）
これは、ドラッカーさんの「創造する経営者」という本の一節です。
自己分析は、とても難しいです。
また、自己分析をしても、それが正しい分析なのかよくわかりません。
だったら、他の人に分析してもらえばいいのです。
自社のいいところ、改善すべきところは、自分で分析するのとともに、他の人、例えば、友人、知人、事務所スタッフに意見を出してもらうのが一番です。
問題は、率直な意見を言ってくれる人がどれだけいるかということです。
先日、福井で弁護士をやっている同期から電話があり、私の事務所のホームページの改善点を言われました。
U君、ありがとう。 すでに担当者と打合せをしましたよ。 変更するまでにちょっと時間かかるかもしれませんが・・・。
また、私の事務所では、毎朝ミーティングをしていますが、そこで、私のアイデアを発表し、スタッフに意見を聞いたり、スタッフからアイデアを出してもらったりしています。
あと、もう１つ。
他人から意見を言われたら、なんでもかんでもその意見に従うべし、とまでは思いません。
やはり、自分でその意見に「なるほど」と納得しなければ、気が進まないわけですから。
また、どうしてもここだけは譲れないという点があるのは、よくわかります。
ただ、他方で、あまり頑固になってもいけません。
結局は、うまくバランスと取りながら、やっていくのがいいのだと思います。
こんにちは。
さて、今日は、本の紹介です。
トレードオフ―上質をとるか、手軽をとるか
この本は、題名通りの内容です。
さまざまな例を取り上げて、説明しています。
要するに「中途半端はダメよ。どちらかにしなさい。」ということです。
上質か、手軽か、どちらかに決めたら、とことん決めた方向で攻めなさいという話です。
とにかく読んでいておもしろいです。
おすすめです。
この本で、「いいね！」と思ったのはこちら。
「上質さと手軽さ、どちらも秀逸ではない商品やサービスは、『不毛地帯』に追いやられかねない。消費者にどっちつかずの経験しか提供できないのだ。」（２６頁）
「多くの企業の期待とは裏腹に、上質さと手軽さの両面で卓越するのは不可能なようだ。この双方を満たす状況には心くすぐるものがあり、『そこにたどり着ける、そうすれば素晴らしい繁栄を謳歌できるだろう』と期待をかける企業もある。だが、現実には、二兎を追う企業や商品は幻影を見ているにすぎず、経営資源や時間をムダにした挙げ句に迷走するだろう。」（２７頁）
筆者が言っていることは、それほど難しいことではありません。
しかし、筆者が言う「トレードオフ」を確実に実行することができていない会社、あるいは途中からできなくなってしまう会社がとても多いのです。
「上質さ」と「手軽さ」の両方の市場を攻めたくなってしまうのです。
会社のカラーや理念と整合性が保てないサービスや行動を採用してしまうと、顧客は、わけがわからなくなってしまいます。
あらゆる層の顧客をターゲットとしたい衝動にかられるのはよくわかります。
しかし、この衝動に従ってしまうと、結局、すべてが中途半端に終わってしまいます。
「増やしていく」よりも「捨てる」ことの方がよほど難しいのです。
「捨てる」には勇気が必要ですから。
さて、弁護士業界でこの「トレードオフ」の考え方を取り入れるためには、どこに着目し、どのような具体策を展開していけばいいでしょうか。
私の事務所では、今月末から、早速、具体的なサービスを開始します。
御期待ください。
おはようございます。
さて、今日は、本の紹介です。
ドラッカーが教える 実践マーケティング戦略
ドラッカー本４冊目です。
この本は、ドラッカーのマーケティングに関する書籍をまとめたものです。
マーケティングの原理原則が書かれており、大変勉強になります。
この本で、「いいね！」と思ったのは、こちら。
「われわれの事業とは何かを知るためには、われわれの顧客とはだれか、顧客はどこにいるか、顧客はどんな買い方をするか、顧客を獲得するにはどうしたらよいか、といった問題を、まず解決しなければならない。（『現代の経営』）」（１４９頁）
これは、セグメンテーションの切り口の問題です。
私も、この年末年始、今年の事務所の経営方針を考える際、いろいろと検討しました。
そして、いくつかの点について、仮説を立ててみました。
今月末から、早速、この仮説が正しいか検証に入ります。
また、月末に報告します。
大切なのは、決断し、「実行」することです。 決めたらすぐ実行に移しましょう。
