栗坊日記

おはようございます
←昨夜は、パワーをつけるために、焼き肉を食べに「文田商店」に行ってきました。

ノンアルコールです。１時間１本勝負。

とても混んでいました。繁盛しているお店に行くと、その秘訣を探りたくなります。

安くておいしかったです。

今日は、午前中、破産の新規相談が入っています。

お昼に、新しく顧問契約を締結していただくR社に行ってきます

午後は、打合せが３件入っています。

今日も一日がんばります！！

　←ぽち。

さて、今日は団交応諾義務に関する命令を見てみましょう。

郵便事業（河内長野支店）事件（大阪府労委平成２３年１１月１８日・労判１０３８号９３頁）

【事案の概要】

Y社の河内長野支店の従業員１０名が組織する組合は、社員に対する営業目標の設定に関して平成２１年６月、同年１１月、同年１２月にそれぞれY社と交渉を行った。

平成２２年２月、組合は、改めて社員に対する営業目標の設定に関して団交を申し入れた。

河内長野支店業務企画室長Eは、「支部交渉」の対象事項は、会社と組合の上部団体である郵政ユニオン間で１９年９月に締結された「労使関係に関する協約」およびその付属覚書に定められた項目に限定されている旨を述べて、団交に応じられないと回答した。

同年３月、組合が再度団交を申し入れたところ、E室長は、会社が管理者用に作成した内部資料の「コミュニケションルール」を読み上げて、これまでの交渉は団交ではなく、支部労使委員会であった旨や支部交渉、支部労使委員会の対象事項についての説明を行い、今回の要求は団交事項でないと説明した。

【労働委員会の判断】

Y社の団交拒否は不当労働行為にあたる

【命令のポイント】

１　・・・確かに、組合も上部団体に相談を行わず、会社の主張の根拠を十分理解しようとせず、また、上部団体の協約を十分理解しようとせず、また、上部団体の協約を無視するような態度を見せるなど、問題とすべき点もあるが、このような膨大で複雑な内容の労働協約等を郵政ユニオンの下部組織である組合に当然理解しておくものとするのは無理があり、むしろ、会社はそれまで支部交渉と労使委員会の区分に言及することなく交渉に応じておきながら、突然方針を変更して団交には応じられないと主張しているのだから、組合に対して労働協約等を示して、なぜ支部交渉の対象事項には当たらないと考えられるのかについて、十分な説明をし、理解を求める必要があったということができる。したがって、そのような説明を行わずに、ただ団交は行えないとのみ主張する会社の対応は、正当な理由なく団交を拒否しているものといわざるを得ない。

会社側の説明不十分であると判断されています。

組合側にも問題があったことは認めつつも、だからといって、会社が団交を拒否する正当な理由とはならないという判断です。

団体交渉のやり方については、正解というものがありませんが、個人的には、会社としては義務的団交事項をあまり狭く解さずに、ある程度の幅をもって団体交渉に応じるほうがよいのではないかと考えています。

グレーな場合には、交渉に応じる、というスタンスがよいのではないかと思っています。

おはようございます。　

さて、今日は、本の紹介です。

プランＢ　破壊的イノベーションの戦略

「プランＢ」・・・？　題名だけ見てもなんのことだかわかりません。

帯にはこのように書いてあります。

「アマゾンも最初の９年は大赤字！　グーグルも売上げはゼロ！！　最強ビジネスは全てプランＡの失敗から始まった」

文脈から、なんとなく言いたいことがわかりますね。

当初予定していたのが「プランＡ」。

プランＡがうまくいかなくて、修正を加えたのが「プランＢ」。

といった意味ですかね。

いろいろな例が出てきますが、いずれも素直に「へえ～」と感心します。

現在の大成功は、最初から予定していたものとは少し違うんだね、という感じです。

心構えの点で勉強になります。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「アマゾンがフォーチュン５００にのしあがったのは、実はイノベーションよりも試行錯誤のおかげがはるかに大きい。アマゾンこそはまさに、最先端のインターネット企業が－意外にも－ゆっくりと成功することもあるのだ、ということを示している。その秘訣は、無数の小さな歩みを押し進めることだ－そして踏みはずしたときには素早く学ぶことだ。」（３２５～３２６頁）

「プランＢ、とはいうものの、本書に出てくるほとんどの事例は、まったくちがう分野に進出したり当初とは業態をガラリと変えたり、といった性質のものではない。当初の路線に磨きをかけたり、マイナーチェンジをしたり、というものがほとんどだ。」（３７３頁）

イノベーションを否定するものではありませんが、当初の路線に、何度もマイナーチェンジを繰り返すことがとても大事なようです。

もう１つ。

９年くらいうまくいかなくても、投げ出さないことが大切なようですね（笑）

私自身、「少しずつ進化させていく」という気持ちを持っています。

私の事務所のコンセプトである「新しい弁護士のかたち」を実現するために、毎日、少しずつ事務所のサービスを向上させています。

事務所のホームページを少しずつ更新しているのも、その一貫です。

今も、水面下で複数のプロジェクトが、少しずつ動いています。

当然のことながら、現在進行中の事件の処理が最重要ですから、新しいプロジェクトを進めるのには、時間がかかりますね。

おはようございます。　

さて、今日は期間雇用の営業社員に対する雇止めの成否に関する裁判例を見てみましょう。

エヌ・ティ・ティ・コムチェオ事件（大阪地裁平成２３年９月２９日・労判１０３８号２７頁）

【事案の概要】

Ｙ社は、ＮＴＴコミュニケーションズ株式会社の１００％子会社で労働者派遣事業の他、インターネット検定の運営や電気通信サービスに関する販売受託等を行っている。

Ｘは、平成１３年４月から、Ａ社との間で期間３か月の労働契約を締結・更新していた。

１４年５月、Ａ社の会社分割により同社の業務を引き継いだＢ社にＸとの労働契約も引き継がれ、以降、期間３ヵ月の労働契約を１７回更新した。

平成１８年７月、Ｂ社がＣに吸収合併され、それに伴ってＸの労働契約もＣ社に承継された。

同年９月以降、ＸはＣ社との間で労働契約を締結し、以降１０回更新された。

その間、１９年１２月時点でＣ社とＸは労働者派遣契約を締結し、２０年１月からＹ社勤務後の就労場所と同じ勤務地で勤務した。

Ｘは、２１年１月、Ｃ社から同年３月末をもって派遣契約を終了する旨の告知を受けた。

Ｙ社は、平成２１年２月、Ｘを含むＣ社の従業員に対し契約社員の募集を行った。ＸはＣ社の同僚とともにこれに応募し、同年４月からＹ社との間で期間６ヵ月の有期契約を締結し、同年１０月に２２年３月末まで更新された。

平成２１年４月以降、Ｘは、データ入力の遅れや行動計画表の未提出があった。また、同年１１月、Ｙ社はＸの旅費の不正請求や不要な時間外勤務の疑いを持ち、Ｘの行動を監視したところ、Ｘの報告に不備があり、報告どおりに取引先を訪れていないことが判明した。

Ｘは、平成２２年２月、同年３月末の契約満了後の更新はしない旨の説明を受け、退職予告通知書、雇止め理由説明書の交付を受けた。

【裁判所の判断】

雇止めは無効

未払賃金額は、雇止め前の賃金額を基礎にし、インセンティブ給を３分の１として算出した額の１ヶ月当たりの平均額を、雇止め後の賃金月額とするのが相当である

【判例のポイント】

１　確かに、Y社は、Xとの間で本件労働契約を締結したのち、１回、労働契約を更新し、同更新時、事前に、Xに対して更新意思の確認をしている上、更新後の雇用契約書も取り交わしている。
しかし、Xが従事していた業務内容は、コミュニケーションズの商品であるフリーダイヤルやナビダイヤルの営業で恒常的な業務であって、Y社自身もX採用時、Xの関西以前での業務経験を踏まえて採用していること、X更新も同労働契約が更新されるとの認識を持っていたこと、同更新時取り交わした契約書のうち、X保持分については作成日付も抜け、Xの記名捺印もなく厳格になされたことが窺えないことがある。以上の事実を踏まえると、Xは、本件雇止め当時、同労働契約が更新されるとの合理的期待を有していたことが推認され、同認定を覆すに足りる証拠はない。
そうすると、Xに対する本件雇止めには解雇権濫用法理が類推適用されるとするのが相当である。

２　Xに対して一定の責任を問う余地は十分あるが、本件雇止めが正当化されるまでの事由があるか、疑問といわざるを得ず、その他、同雇止めを正当化させるに足る事由があると認めるに足る証拠はない。
そうすると、本件雇止めは、濫用があり無効といわざるを得ない。

３　本件雇止めが無効とすると、原則として、期間を含めて同雇止め時までの労働条件で更新されたと解するのが相当である。
Xが、労働契約の更新が認められて平成２２年４月以降勤務を継続したとしても、同更新時の新たな契約によって上記改正されたインセンティブ給制度の適用を受けるため、同更新後受給できるインセンティブ給は同改正後のインセンティブ給制度の範囲内であるというべきである。

本件では、裁判所は、雇止めの合理性を判断するにあたり、データ入力の送れや個人行動計画表の未提出、虚偽報告と旅費の不正請求を認定しつつも、個人成績に特段問題があるとは認められないこと、顧客から一定の評価を受けていること、旅費の不正請求が認められるものの、その不正受領額は２１９０円であること、データ入力ではＹ社から指導を受けているものの、処分までは受けていないことを指摘し、雇止めは濫用であると判断しています。

こういうケースは、よくありますね。

従業員側としても、全く落ち度がないわけではない場合であっても、解雇や雇止めの効力が否定されることはよくあります。

結局、総合判断なので、解雇や雇止めをする時点で、間違いなく有効になるとか無効になるという判断はほとんど不可能だと思います。

会社としては、「できるだけ慎重に行う」というのが限界だと思います。

有期労働契約は、雇止め、期間途中での解雇などで対応を誤ると敗訴リスクが高まります。

事前に顧問弁護士に相談の上、慎重に対応しましょう。

おはようございます。

さて、今日は、本の紹介です。

ぶれない経営―ブランドを育てた8人のトップが語る

博報堂ブランドコンサルティング社長の本です。

ジャパネットたかたの高田社長、星野リゾートの星野社長など８人の経営者の体験談や考えが書かれています。

こういう本を読むときには、いかに自分の業界に引きつけられるか、が大切です。

イマジネーションが鍵となります。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「２００９年、うちの病院は債務超過が消える予定です。そうなったら医療のクオリティを上げるための投資を新たにしていきます。医療機関の社会貢献とは、何よりこの地域の人たちに貢献することです。そして職員にもフィードバックすることによって社会に貢献していきます。
でも得た利益は次の夢を実現するために投資するので、たぶんいつまで経っても私たち兄弟はお金に縁がないと思います（笑）。でも、儲けることに価値を持ってしまったら、もう病院なんてやめたほうがいいんじゃないかな。能動的にチャレンジしているからこの仕事に取り組めるのです。私たちはそう思っています。」（１２０頁）

これは、亀田総合病院院長亀田信介医師の言葉です。

亀田総合病院のHPを見てみましたが、すばらしいHPですね。

仕事に対する情熱を感じます。

異業種のHPを見ると、大変勉強になります。

亀田先生が「得た利益は次の夢を実現するために投資する」という考え方にとても共感します。

自分の収入を増やす目的で仕事をしていると、このような発想は出てきません。

仕事が好きな人はみんなこういう考えを持っているのではないでしょうか。

少しでもいいサービスを顧客に提供したいと考えるからこそ、会社や従業員に投資するわけです。

私自身、亀田先生が仰るとおり、この気持ちがなくなってきたら、もう弁護士なんてやめたほうがいいんじゃないかな、と思います。

少しでも自分の事務所をよくしたい、顧客に対して、今まで以上によいサービスを提供したいという気持ちがなくなったら、引退しますよ。

おはようございます。

さて、今日は、編集プロダクション社員の時間外割増賃金請求に関する裁判例を見てみましょう。

十象舎事件（東京地裁平成２３年９月９日・労判１０３８号５３頁）

【事案の概要】

Y社は、各種書籍・雑誌の企画・編集を行う編集プロダクションである。

Xは、Y社の元従業員で、平成１９年７月から２２年７月までY社との間で雇用契約関係にあった。

Xは、分冊百科シリーズの編集・制作を担当するとともに、ライターに記事の執筆を依頼したり、自ら記事を執筆する等の業務を行っていた。

Xの所定労働時間は、午前１０時３０分から午後７時３０分であったが、全体として仕事量が多く、所定の出退社時刻を守っていたのでは、担当の業務を終えることは不可能であった。

一方、Y社は、締切りまでに良い仕事さえすれば勤務時間の使い方は自由で構わないとの考えから、従業員の出退社管理に全くといっていいほど関心がなく就業規則はもとよりタイムカードや出社簿等も全く存在しなかった。

そこで、Xは、Y社において全く出退社管理等が行われていないことに疑問を持ち、将来の残業代請求を視野に入れ、平成２０年１月から、毎日、自らの出退社時刻を分単位まで手帳に記録するようになったが、それだけでは証拠としての客観性にかけると考え、出退社時ごとに、パソコンのソフト（Light Way）を立ち上げたうえ、各出退社時刻を打刻し、パソコンのフォルダ内に保存する方法を用いた。

【裁判所の判断】

Xがパソコンソフトに保存・記録していた時刻を、割増賃金請求にかかる期間内のXの出退社時刻に当たると判断

深夜の一部を除き、労基法上の労働時間に当たると判断

付加金として３０万円の支払を命じた

【判例のポイント】

１　「労基法上の労働時間」とは、労働者が使用者の指揮命令下に置かれている時間をいうものと解されるところ（最高裁平成１２年３月９日判決）、その判断は、（１）当該業務の提供行為の有無、（２）労働契約上の義務付けの有無、（３）義務付けに伴う場所的・時間的拘束性（労務の提供が一定の場所で行うことを余儀なくされ、かつ時間を自由に利用できない状態）の有無・程度を総合考慮した上、社会通念に照らし、客観的にみて、当該労働者の行為が使用者の指揮命令下に置かれたものと評価することができるか否かという観点から行われるべきものである。

２　・・・そもそも、Y社が上記のような勤務形態を採用した趣旨は従業員の作業効率を高め、より高い創造性を発揮させることにあり、こうした意図に照らすならば、Y社において、上記のような作業効率（集中力）はもとより仕事に対する創造性も著しく低下するはずの時間帯における、（完全）徹夜勤務まで容認していたものとは考え難く、少なくとも上記時間帯ｃのうち午前２時以降については、仮に何らかの業務が行われていたとしても、それは、いわゆる「許可・黙認のない持ち帰り残業」に類する性質のものということができる。
そうだとするとY社の上記時間帯（午前２時以降）の行為は、特段の事情（残業指示の形跡等）が認められない限り、Y社の指揮命令下に置かれていたと評価することはできないものと解されるところ、Y社代表者とXとの間に上記のような特段の事情を基礎付ける事実関係を認めるに足る的確な証拠はない。
以上によると上記時間帯ｃは、午前零時から同２時までに限り「労基法上の労働時間」に該当するものというべきである。

労基法上の労働時間該当性の問題は、指揮命令下と評価できるかにより判断されます。

残業代請求事件ではよく問題となる論点です。

日頃から顧問弁護士に相談することがとても大切ですね。

おはようございます。　

さて、今日は本の紹介です。

コトラーのマーケティング思考法

大好きなコトラーさんの本です。　非常にいい本です。

題名のとおり、マーケティングの思考方法について、説明してくれています。

僕みたいな素人が読んでも、わかりやすいです。　

以前、「コトラーのマーケティング・コンセプト」を紹介しました。

今回の本のキーワードは、「ラテラル・マーケティング」「ラテラル・シンキング」です。

ラテラルとは、「水平の」という意味です。　反対語が「バーティカル」（垂直の）ですね。

「ラテラル・マーケティング」は、「ブルー・オーシャン戦略」と同じようなものだと思います。

市場をひたすら垂直方向に細分化していくだけではなく、これまで存在しなかった新しいカテゴリーやマーケットを創出するということです。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「ラテラル・マーケティングの基本はギャップを生み出すことである。ギャップがなければ、ラテラル・マーケティングは不可能だ。水平移動を実施したにもかかわらずギャップが生じないとすれば、ラテラル・マーケティングではなくバーティカル・マーケティングを実践している可能性が高い。
ギャップとは、２つの要素間に飛躍があるときに生じるものである。したがって、ギャップを生み出す方法はただ１つ、一時的に論理的思考をやめることだ。」（１２５頁）

「・・・これらの技法を用いることで、意識的に論理的思考を排除することができる。
●代用する
●逆転する
●結合する
●強調する
●除去する
●並べ替える」（１２５～１２６頁）

これは、ラテラル・マーケティングの思考法そのものです。

どんな本を読んでもそうですが、ここまでは、いいんです。

大切なのはここから。

いかに自分のこととして、具体的に考えることができるか、です。

実践できるのは、１％くらいの方だと思います。

弁護士業界で、ドラッカーさんやコトラーさんが言っていることを具体化すると、例えばこうなりますよ、という本を書いたら、売れるかな？

時間があれば、書いてみたいです。　今、やったら、自殺行為ですので、やめときます。

おはようございます。　

さて、今日は、業績悪化等を理由とする退職勧奨と解雇の相当性に関する裁判例を見てみましょう。

ジェイ・ウォルター・トンプソン・ジャパン事件（東京地裁平成２３年９月２１日・労判１０３８号３９頁）

【事案の概要】

Ｙ社は、アメリカ合衆国を本拠とし、世界的に広告事業を展開するＪＷＴワールドワイドの日本法人である。

Ｘの職務内容は、広告表現の企画と制作を担当するクリエイティブ部門において、クリエイターを統括するチームリーダーであった。

Ｙ社は、平成１８年３月、Ｘに対し、Ｙ社の業績悪化およびＸの勤務成績不良を理由として退職勧奨をし、同年７月頃からＸを仕事から外した。

Ｘは、東京地裁に対し、Ｙ社を相手方として、労働審判、仮処分、本案訴訟を申し立て、Ｘの請求を全て認める旨の判決を得た。

Ｙ社は、その後も、Ｘに対し退職勧奨を行ったが、Ｘは、退職勧奨には応じられない旨を回答した。

Ｙ社は、平成２１年１０月、Ｘに対し、解雇する旨の通知をした。

【裁判所の判断】

解雇は無効

慰謝料として３０万円の支払を命じた

【判例のポイント】

１　被告は、あくまで、人的理由と経済的理由が競合した普通解雇であり、仮に、本件が整理解雇と呼ばれる類型に該当する事案であるとしても、いわゆる「整理解雇の４要件（要素）」を本件に適用するのは相当でないと主張している。
当裁判所としては、整理解雇とその他の普通解雇とでは、相当程度性質が異なり、その判断要素ないし判断基準も異なる以上、基本的には本件解雇の有効性を立証すべき責任を有する被告の主張の力点の置き方を尊重することとし、まずは一般的な普通解雇の成否を検討することとし、整理解雇については予備的な主張と位置づけるのが適切であると思料する。なお、整理解雇の判断に及んだ場合の判断枠組みとしては、いわゆる要素説の観点から検討するのが相当であり、被告が指摘する事案の特殊性については、この判断枠組み自体を否定するほどの事情とはなりえず、あくまで諸要素の検討において考慮する余地があるにとどまるというべきである。

２　Ｙ社は、Ｘ側に対し、Ｙ社の経営状況や本件退職勧奨の理由につき、一応の説明をしていることが認められるが、このうち、経営状況の説明については、本件訴訟において書証として提出された以上の説明はしていないものと推認される。また、Ｙ社は、前件訴訟により、Ｘに関する雇用契約上の地位確認等につきほぼ全部敗訴の判決が確定したにもかかわらず、その後も約２年間にわたってＸの出勤を許さず、したがって何ら成果を挙げる機会も与えられないまま、再び退職勧奨をするに至ったことが認められるのであり、これは、解雇の相当性に大きな疑問を生ぜしめる事情というべきである。

３　一方、整理解雇についてみると、・・・人員削減の必要性については、・・・こうした事情からは、本件解雇が、企業の収益性を回復すべく、組織再編等に伴う企業の合理的運営上の必要性から実施された人員削減策であるということはできるが、それを超えて、Ｙ社の経営状況が客観的に高度の経営危機下にあることや、さらにＹ社が倒産の危機に瀕していることを認めるには足りない。
また、解雇回避措置の相当性については、人員削減の必要性につき、企業の合理的運営上の必要性という程度にとどまるものと認定せざるを得ない以上、相当高度な解雇回避措置が実施されていなければならないと言うべきところ、本件で実施されたと評価できる解雇回避措置は、希望退職者を募集したことに加えて、せいぜい不利益緩和措置としての退職条件の提示を行ったという程度であって、甚だ不十分といわざるを得ない。
さらに、手続的相当性についても、必ずしも十分ではなく、また、本件解雇に至るまでの紛争の経緯については、本来、前件判決後にＸを実際にＹ社で勤務させるなどして、Ｘ・Ｙ社間の関係を一旦は原状に戻すという手続を踏むことが求められていたというべきであり、広い意味においては、これも本件解雇に至る手続的相当性を揺るがす大きな事情と評価するのが相当である。
結局、以上の要素を総合考慮すると、本件解雇は、整理解雇としても有効であるとは認められない。

解雇を選択する前には必ず顧問弁護士に相談の上、慎重かつ適切に対応することが肝心です。決して、素人判断で進めないようにしましょう。

おはようございます。

さて、今日は本の紹介です。

「応援したくなる企業」の時代 マーケティングが通じなくなった生活者とどうつき合うか (アスキー新書)

半年程前に出版された本です。

この本のおもしろいところは、各章のテーマがすべて「常識」の裏を行くところです。

例えば、

第１章　「ターゲットにモノを売る」というまちがい

第７章　「仕事にプライベートを持ち込むな」という非常識

など。

つかみはＯＫですね。

さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「・・・いままで当たり前と思っていた事柄でも、あらためて本当に当たり前なのかと問いなおしてみるとかならずしもそうとはいえないことがわかる。そんなものがビジネスの世界にはいたるところに存在しているのだ。・・・従来の延長線上を探るだけでは、企業が立ち行かなくなる時代に突入している。そこで新しい道を見つけるには、こうした前提を疑うことこそが第一歩となるのだ。」（２２６頁）

「そもそもどうして？」という疑問を持つことから、今日では合理性を失っている前提を見つけることができるのだといいます。

これも言うのは簡単だけど実際に実践するのは結構難しいですね。

「そもそも」という点は、無意識の大前提となっていることが多く、気づくことこそが大変なのです。

この発想は、単に、既存のサービスを組み合わせるというものとは異なり、前提を覆すものです。

一種の破壊的イノベーションです。　業界の常識ががらりと変わってしまう可能性があります。

日々のちょっとした疑問をメモしておき、ふとした瞬間にひらめきにつなげることをやっていくしかないと思います。

おはようございます。

さて、今日は、整理解雇に関する裁判例を見てみましょう。

みくに工業事件（長野地裁諏訪支部平成２３年９月２９日・労判１０３８号５頁）

【事案の概要】

Y社は、工作機械類の製造および販売等を目的とする会社である（従業員数２１１名）。

Xは、平成１０年２月、Y社のパート社員として雇用され、１２年６月、準社員となった。

Y社における準社員とは、Xのこのようにパート社員から昇格するものであった。

Y社は、平成２１年３月頃、希望退職者を募集し、同年８月、３０名の希望退職者が確保された。

Xはこの希望退職者募集の対象に含まれていなかったが、Y社はXを退職勧告の対象とし、４回の面接が行われたが、Xは、雇用の継続を希望した。

そこで、Y社は、Xの配転について検討し、Xに配転先の候補を伝えたが、Xは納得できないと回答した。

その後、Y社は、Xを解雇する旨の意思表示をした。

Xは、本件解雇が整理解雇の要件を満たしておらず無効であると主張した。

【裁判所の判断】

整理解雇は無効

【判例のポイント】

１　本件解雇は、いわゆる整理解雇に該当するところ、整理解雇は、労働者の責めに帰すべき事由による解雇ではなく、使用者の経営上の理由による解雇であって、その有。効性については、厳格に判断するのが相当である。そして、整理解雇の有効性の判断に当たっては、人員削減の必要性、解雇回避努力、人選の合理性及び手続の相当性という４要素を考慮するのが相当であり、以下のような観点から本件解雇の有効性について検討する。

２　正規社員や準社員から派遣社員等への従業員の入替えについては、会社として長期的にかかる構造転換の方針をとることそのものは、経営合理化の観点からみて理解できないではないが、本件解雇を有効たらしめるための要素としての人員削減の必要性の有無という観点からみた場合、かかる実態を安易に容認することはできない。

３　Y社が、Y社においては客観的にXの受入れが可能であり、かつ、Xにおいても受諾する可能性があるIK製造部におけるA勤務のみの条件提示を、これが可能であるにもかかわらずしていないことは、提示すればXの解雇を回避することができる可能性がある提案の不行使に当たるものと評価せざるを得ず、これによれば、Y社による本件解雇を回避するための努力の履行が十分でなかったものと認めるのが相当である。

４　Y社における準社員という地位は、パートタイマー、アルバイト、臨時工、期間工、請負社員、派遣社員、嘱託社員など終身雇用の保証がなく、仕事量の多寡に応じて雇用され、雇用調整が容易な労働者とは、正規社員と同じ終身雇用制の下で雇用されているという点で本質的に異なり、会社との結び付きの面でも、正規社員と全く同一ではないもののこれに準じた密接な関係にあるものと解され、解雇の相当性判断に際しては、正規社員と同様に判断するのが相当である。したがって、Xが準社員であったことを、Xを解雇の対象者として選定した事情として合理的なものと認めることはできない。

５　使用者の責めに帰すべき事由によって解雇された労働者が解雇期間中に他の職について利益（中間利益）を得たときは、使用者は、当該労働者に解雇期間中の賃金を支払うに当たり中間利益の額を賃金額から控除することができるが、上記賃金額のうち労働基準法１２条１項所定の平均賃金の６割に達するまでの部分については利益控除の対象とすることが禁止されているものと解するのが相当である。したがって、使用者が労働者に対して負う解雇期間中の賃金支払債務の額のうち平均賃金額の６割を超える部分から当該賃金の支給対象期間と時期的に対応する期間内に得た中間利益の額を控除することは許されるものと解すべきである（最高裁昭和３７年７月２０日判決）。

この裁判例も４要素で判断しています。　最近、４要件で判断している裁判例がとても少ないですね。

もともと解雇権濫用法理は総合判断ですから、整理解雇だけ要件と考える理由はないので、それはそれでいいと思いますが。

さて、今回のケースでも、整理解雇は無効と判断されています。

判決の理由を読むと、会社側は、それなりの解雇回避措置を講じていますが、やはり有効とはなりませんでした。

会社側からすると、本当に整理解雇を適切に行うのは難しいと思います。

解雇を選択する前には必ず顧問弁護士に相談の上、慎重かつ適切に対応することが肝心です。決して、素人判断で進めないようにしましょう。

おはようございます。

さて、今日は本の紹介です。

ポール・スローンの結果を出せるリーダーのイノベーション思考法

この本は、題名通り、イノベーションをする場合、どのような点に着目したらよいのか、考え方のヒントが書かれています。

既存のサービスに手を加える場合、どのような点に着目したらよいかが書かれています。
さて、この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「イノベーションは、子どもの戦争ごっこに似ている。当たりをつけて弾を撃ち込み、当たっていたかなと見に行く。失敗していれば、また別のところへ撃ってみる。何発か撃つうちに一発が命中し、何をしとめたのかと見に行ってみると、思いのほか大きな獲物だったことがわかる。
イノベーションを実現できるかどうかは、失敗をどう受けとめるかで決まる。失敗を恐れていれば、イノベーションの実現もままならない。リスクや失敗をマネジメントすることにある種の楽しみを見出せれば、新しいものを市場に出すことも楽しみになる。市場に出すことで、何が機能し、何が機能しないのかが如実にわかる。イノベーティブなリーダーは、飽くなき好奇心の持ち主だ。・・・そういうリーダーは、可能なかぎり迅速にイノベーションを実行に移し、見込みのないプロジェクトは即座に切り捨てる。勝ち目のあるイノベーションに傾注する。彼らは、成功に至る一歩一歩をまさに『実行する』のだ。」（１９３～１９４頁）

「失敗を恐れていれば、イノベーションの実現もままならない」。　そのとおりです。

何か新しいことをやろうとする場合、当然のことながら、費用がかかります。

もし失敗したら、お金が無駄になってしまう・・・恥ずかしい・・・などという気持ちがあまりにも強いとなかなか新しいことにチャレンジできません。

たいていのことは、やってみなければわかりません。

効果があまり出ないかもしれませんが、効果が出なければ修正するか、やめればいいだけです。

効果が上がらないパターンが１つわかっただけでも１つの成果です。

イノベーションをし続けている経営者は、現状維持では不安を感じます。

仮に現状維持でも経営が十分に成り立っているとしても、です。

イノベーションを実施し続けること自体が、自分の存在意義、生きている意味とすら感じます。

若手経営者のみなさんと日々、話をしていると、勢いの方は、みんなイノベーティブな発想にあふれています。

お互い刺激し合える関係でいたいと思います。