栗坊日記

おはようございます。

さて、今日は、降格・減給に関する裁判例を見てみましょう。

東亜シンプソン事件（東京地裁平成２１年３月２７日判決）

【事案の概要】

Y社は、靴・時計・光学機器の輸入及び販売、スポーツ・レジャー用品の輸入及び販売等を主たる目的とする会社である。

Xは、平成９年４月、Y社と期間を定めずに労働契約を締結し、その後平成１９年５月まで就労した。

Xは、以下のとおり主張し、Y社を相手としてY社による降格・減給が無効である等と主張した。

すなわち、Y社は、長年、Xを含む従業員の業務行為を常時監視カメラで監視し、些細なミスや不備も叱責や厳重注意の対象とし、従業員の勤務態度を厳しく規律してきた。Y社の方針に少しでも異議を唱え、Y社の意にそぐわない従業員に対しては配置転換、降格・減給処分のほか、パワーハラスメントによる制裁を科し、従業員の要求、不満を徹底的に抑えるという方法を採用してきた。

【裁判所の判断】

一定の限度でのみ減給の有効性を認め、それを超える減給・降格は人事権の濫用として無効

Xの解雇に至るY社の対応は不法行為に該当するとして慰謝料５０万円を認めた

【判例のポイント】

１　Xの勤務成績は、入社当初は極めて良好で、Y社は、Xを課長代理、課長に昇進させた。Xは、平成１７年夏以降、その勤務状況、勤務態度が悪化し、仕事に対してまじめに取り組まないようにあった時期があった。具体的には、日中は仕事らしい仕事をしない状況が続き、仕事を放置することも繰り返したほか、長時間にわたり、私用電話を繰り返し、他の従業員の業務に支障が出ることもあった。

２　平成１７年夏ころ以降Xの勤務態度が悪化したというのであるから、平成１７年１２月から能力給を３万円ずつ減額したことは、平成１７年１２月以降も更に勤務態度が悪化し続けたという証拠もなく、また、減額の幅も大きいことに照らすと、人事権の濫用であるとの評価を免れない。

３　次に、平成１８年１１月に課長代理に降格したことについても、この時期に更に勤務態度が悪化したことを裏付ける証拠は提出されていないことから、上記同様人事権の濫用であるとの評価を免れないというべきである。

４　Y社代表者は顧問と相談した後、Xを呼び入れ、「当初は大変厳しい状況にあるので、X君は退職届を出してください。」とXに言い渡した。これに対し、Xは、「私は、働く気は満々です。やむを得ず解雇だというのであれば、そちらこそ解雇の通知を出してください。」と答えたところ、Y社の顧問であるLは、「あなたに出す文書は一枚もない。」と答えた。
以上によれば、Y社は、労働条件の改善を訴えたXを嫌悪して退職を迫ったものと認められ、これが代表者自らによって行われたこと、その語調の厳しさに照らすと、単なる退職勧奨ではなく、解雇と評価すべきである。
したがって、Y社は、解雇予告手当の差額を支払う義務がある。

５　Xを解雇するに至るY社の対応は、法律上当然の要求をしたことでXを嫌悪し、解雇するに至ったというのであり、その態様は悪質であり、不法行為を構成するというべきであり、Xの被った精神的苦痛を慰謝する金額としては５０万円をもって相当と認める。

この事案は、一般的には退職勧奨の違法性が争点となるところです。

ところが、原告は、これを単なる退職勧奨の問題とせず、解雇の有効性を争点としました。

Xは、Y社の退職勧奨に応じて退職届を提出したにもかかわらず、です。

非常に興味深い判決です。

退職勧奨の際は、顧問弁護士に相談しながら、慎重に進めることが大切です。

おはようございます。

さて、今日は、本の紹介です。

超訳・速習・図解　プロフェッショナルマネジャー・ノート

ユニクロの柳井さんが解説する本です。

「これが僕の人生でナンバー１の経営書だ！」そうです。

この本で「いいね！」と思ったのはこちら。

「お客様のためでないと、商売は成功しません。自分の好きなもの、好きなことをやったらたいてい失敗する。なぜなら、『好き』におぼれてビジネスの基準が曖昧になるからです。」（１４頁）

法律事務所の場合、お客様とは、ご相談者や顧問会社などを指します。

新しいサービスを展開しようとする場合、「お客様のため」という発想から入らないと、なかなかうまくいきません。

ただ、「お客様のため」と言うのは簡単です。

たいていは、「お客様のためだ」と後付けをすることができるからです。　もっとも、これはほとんど屁理屈の世界です。

誰が見ても明らかに「お客様のため」のサービスでなければ意味がないのです。

例えば、飲食店の１０周年記念のサービスと言って、「日頃の感謝の気持ちを込めて、５００円の商品を４００円に値下げサービスします！」と言ったところで、お客様は「これはすばらしい！」と言ってくれるでしょうか？

このサービス内容は、まだまだ自分の利益、つまり、少しでも利益をとりたいという気持ちが表れているのです。

お客様へ感謝の気持ちを本当に伝えたいのであれば、赤字覚悟で無料にすべきなのです。

それが嫌なら、こんなこと辞めるべきです。　中途半端です。

「お客様のため」のサービスは、誰が見てもわかりやすくなければ意味がありません。

おはようございます。

さて、今日は、６０歳定年再雇用契約後の雇止めに関する裁判例を見てみましょう。

トーホーサッシ事件（福岡地裁平成２３年７月１３日・労判１０３１号５頁）

【事案の概要】

Y社は、サッシなどの製造販売を営む、従業員数約４０人の会社である。

Xは、平成１２年８月に５１歳でY社に入社し、平成２１年９月に定年を迎えたものである。

XとY社は、定年後、雇用期間を６か月ごとの更新とし、雇用継続は最大６５歳の誕生日の前日までとする旨の記載がなされた確認書を作成した。

Y社は、平成２２年８月、Xに対し、同年９月をもって、本件雇用契約を更新しない旨通知した。

Xは、本件雇止めは無効であると主張し争った。

【裁判所の判断】

本件雇止めは無効

【判例のポイント】

１　Xには、定年を迎えた後もY社での就労が認められ、少なくとも６４歳に達するまで雇用が継続されるとの合理的期待があったものということができる。したがって、かかるXは、自らの就労能力が衰えるなどそれまでと事情が大きく変化しない限り、再雇用が続けられる期待を持つというべきであり、本件雇止めについては、労働契約法１６条の解雇権濫用法理が類推適用されると解することが相当である。

２　いわゆる従業員代表との間の労使協定は、法律上明文がある場合に労働基準法等の法律上の規制を免除する効果を及ぼすものであるが、他の労働者に対して規範的効力が及ぶものではなく、そのような効力までは認めることは困難である。

３　Xの陳述どおり、本件雇用継続制度にかかる協定書は公表されておらず、Xは平成２２年８月の団体交渉で初めて知ったことを、一応認めることができる。
そうすると、いかに他の従業員との関係で統一的な運用をするためとはいえ、肝心の本件雇用継続制度を周知しないままにその基準を雇止めの要素として考慮することは相当とはいい難い。
したがって、本件基準を満たしているか否かを、本件雇止めが合理的理由を備えるか否かの判断資料とすることは相当ではなく、この点についてのY社の主張を採用することは困難である。

４　・・・以上によれば、Y社の主張する事実を総合考慮したとしても、少なくともXの就労状況がこれまでに比べて大きく衰えたことを認めるに足りる的確な疎明資料はなく、また、Y社の経営状況がこれまでと比して大きく変動し、ワークシェアリング等の解雇回避努力を行っても、Xの雇用を継続することができなかったとまでは認め難いから、本件雇止めに合理的な理由があるとは認められない。

賃金仮払いの仮処分が認められた事案です。

地位確認の仮処分は、従来通り、必要性を否定されています。

上記判例のポイント４ですが、継続雇用した従業員を雇止めする場合、ワークシェアリングまで検討し、解雇回避努力を尽くさなければならないとされています。

もちろん、本件では、Xに解雇事由がないため、整理解雇同様の要件を要求しているわけですが。

嘱託社員であろうとも、整理解雇をするには、厳しい要件を満たす必要があるわけです。

有期労働契約は、雇止め、期間途中での解雇などで対応を誤ると敗訴リスクが高まります。

事前に顧問弁護士に相談の上、慎重に対応しましょう。

おはようございます。

さて、今日は、本の紹介です。

1分間 松下幸之助　逆境を力に変える不屈の人生哲学77

松下幸之助さんについて書かれている本です。

あっという間に読めてしまいます。

この本の中で、「いいね！」と思った文章はこちら。

「大切なのは、今やっていることを最善と思うのではなく、常にもっとよいやり方はないかと追求する姿勢だ。それこそが「自分の再検討」をする前提となる。」（２７頁）

この感覚は、みなさんも、共感するところではないでしょうか。

仕事を続けている間はずっと、常に改良を重ねていく姿勢が大切だと思います。

他者のやり方を見たときに、「このやり方はすばらしいな！」と素直に受け入れる姿勢と、一旦、自分のやり方を否定する謙虚さ、他者のやり方ですばらしいと思う方法を直ちに導入できる行動力の３つがあれば、改良はそれほど難しいものではありません。

他者がたとえライバルや敵であったとしても、いいものはいいのです。

改良する気持ちがなくなってきたら、引退を考えようかと思います。

おはようございます。

さて、今日は、賞与の支給日在籍要件に関する裁判例を見てみましょう。

リンク・ワン事件（東京地裁平成２３年２月２３日・労判１０３１号９１頁）

【事案の概要】

Ｘは、平成１８年４月、Ｙ社に正社員として採用され、平成２０年４月、自己都合により退職した。

Ｘの入社当時、Ｙ社の旧給与規程には、給与は年俸制度を採用すること等が定められていた。

Ｙ社は、平成１９年６月、旧給与規程を変更し、変更後の新給与規程をＹ社の社内イントラネット上に掲示した。

Ｘは、Ｙ社の賞与支給日以前に退職していたため、賞与を支給されなかった。

Ｘは、Ｙ社に対し、賞与の請求を求めて提訴した。

【裁判所の判断】

請求棄却

【判例のポイント】

１　本件支給日在籍要件は、Ｘに対する本件給与改定通知書に記載があるところ、労働者と使用者が合意した場合には、労働条件を変更することができるから（労働契約法８条）、まず、Ｘが本件支給日在籍要件に同意したといえるかが問題となる。

２　Ｘは、平成１９年６月ころ、Ｙ社から、本件支給日在籍要件が記載された本件給与改定通知書を示された上で説明を受け、同通知書に署名したのであり、Ｘは、本件支給日在籍要件を含む、本件給与改定通知書に記載された労働条件に同意したと認めるのが相当である。

３　Ｘは、新給与規程が周知されておらず、意見聴取や届出もなされていないから、新給与規程には拘束されず、旧給与規程の適用を受けることになることを前提に、本件支給日在籍要件は、旧給与規程で定める基準に達しない労働条件を定めるものであるから、無効である旨主張する。
ここで、就業規則で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とされるところ（労働契約法１２条）、このような就業規則の最低基準効を発生させるには、就業規則が周知されていれば足り、従業員代表からの意見聴取や労働基準監督署長への届出がなされていることまでは必要ないというべきである。本件において、新給与規程は、平成１９年６月にＹ社の社内イントラネット上に掲示され、従業員が見ようと思えばいつでも見ることができる状態になっていたのであるから、周知されていたと認められる。そうすると、同日時点において従業員代表からの意見聴取や労働基準監督署長への届出がなされていなかったとしても、上記最低基準効が生じるのは、新給与規程であるというべきである。

４　以上によれば、本件支給日在籍要件は、ＸとＹ社の合意により有効であり、Ｘの請求は、その余の点について判断するまでもなく、理由がない。

一般には、賞与は支給日に在籍していないともらえません。

本件では、支給日在籍要件の問題について、給与規程の変更が絡んでいるケースです。

就業規則の最低基準効についての判断は、特に新しいものではありませんが、おさらいとしては参考になります。

それにしても、なんでこの事件、地裁でやっているんだろう・・・？

Ｘの請求金額は、賞与の３０万円ちょっとなのに。

日頃から顧問弁護士に相談することが大切ですね。

おはようございます。

さて、今日は、退職勧奨に関する裁判例を見てみましょう。

昭和女子大学事件（東京地裁平成４年２月６日決定）

【事案の概要】

Ｙ社は、学校法人であり、小、中、高校、短大、大学、幼稚園を設置している。

Ｘは、昭和５２年４月、Ｙ社短大国文科専任講師として採用され、その後、短大助教授、同教授に任用された。

Ｘは、同じ科の助教授と学生に対する指導上の意見に相違を生じ、このことにつき右助教授からＹ社の学長に対し、Ｘに非がある旨の報告がなされたため、Ｘは、学長から呼び出され、さまざまな事柄について叱責を受けた。

Ｘは、これらの事項はいずれも事実無根あるいは不当な言い掛かりであると考えたが、その場では十分な弁明の機会は与えられなかった。

Ｘは、学科長から、学長に謝罪するよう言われたが、当初、謝罪する必要性がないとしてこれに応じなかった。

その後、Ｘは、本気で謝罪している姿勢を見せるため反省の色が最も強く出る文書にした方が良いと判断して、実際には退職する意思はなく勤務継続の意思を有していたが、「退職願」を作成し、学長に提出した。

席上、Ｘは、「勤務の機会を与えて欲しい」と述べた。

本件では、当該「退職願」の効力が問題となった。

【裁判所の判断】

退職願は、心裡留保により無効

【判例のポイント】

１　Y社は、Xの平成３年３月の退職願を同年５月に受理することにより退職の合意が成立し、右合意に基づき同年９月末日に退職を発令したものである旨主張する。しかしながら、右認定事実によれば、Xは反省の意を強調する意味で退職願を提出したもので実際に退職する意思を有していなかったものである。そして、右退職願は勤務継続の意思があるならばそれなりの文書を用意せよとの学長の指示に従い提出されたものであること、Xは右退職願を提出した際に学長らに勤務継続の意思があることを表明していること等の事実によれば、Y社はXに退職の意思がなく右退職願による退職の意思表示がXの真意に基づくものではないことを知っていたものと推認することができる。
そうするとXの退職の意思表示は心裡留保により無効であるから（民法９３条ただし書）、Y社がこれに対し承諾の意思表示をしても退職の合意は成立せず、Xの退職の効果は生じないものというべきである。

２　本件疎明資料によれば、Xは、妻、子３名（１９歳、１８歳、１５歳）及び養母を扶養しており、Y社から得る資金を唯一の生計の手段としてきたことが一応認められる。そうすると、Xには賃金の仮払いの必要性があるところ、本件疎明資料によって一応認められる諸般の事情を考慮すると月額６０万円の範囲で平成３年１２月から平成５年１月までの間に限り仮払いを命じる限度で保全の必要性があると認めるのが相当である。

なかなかすごい事件ですね。

結局、裁判所は心裡留保を理由に退職の意思表示を無効と判断しました。

退職勧奨を注意深くやらないと、このように無効と判断される可能性があること、また、場合によっては、不法行為として損害賠償請求をされる可能性があることを頭に入れておかなければなりません。事前に顧問弁護士に相談することが求められます。

おはようございます。　また一週間始まりましたね。　がんばりましょう！！

さて、今日は、本の紹介です。

「事務ミス」をナメるな！ (光文社新書)

少し前に買った本です。

「いいね！」と思った文章はこちら。

「ミスの原因を、作業者個人の能力不足に求めることは、あまり適切ではないのです。『まさか、あの熟練者がミスをするとは』という事態も多く起こっていることを、軽視すべきではありません。
作業者個人の優劣ばかりに目を奪われずに、職場の体勢を改革することでミスの鎮圧を目指すことが、企業のミス対策のあるべき姿と言えます。」（２８頁）

この本にも書かれていますが、昔に比べて、社会全体がおおらかさを失ってきており、ほんの些細なミスでも許されなくなってきています（生活自体は、どんどん進化していく一方で、昔の方が暮らしやすかったと思うこと、ありませんか？）

それゆえ、企業としては、ヒューマンエラーをなくすことに躍起にならざるを得ません。

これは、法律事務所でも同じことです。

他方で、人である以上、常に完璧に仕事を行うことは不可能です（より正確に言えば、機械であっても同様です）。

そのため、私は、従業員に対し、「ミスをするな！」「なんでミスをするんだ！」と大声で叱っても、あまり意味がないと考えています。

もちろん、上司も人間です。ミスが多い部下には、正直、腹が立ちますし、「何度言ったらわかるんだ！！」と思いたくなるのもよくわかります。

しかし、ミスについて叱責することは有害無益です。

従業員は萎縮し、持っている力を十分に発揮できなくなってしまい、更なるミスにつながりかねません。

完全に悪循環です。　

大切なことは、ミスは必ず起こるということを前提に、いかにミスを修正する体制を整えるか、ということです。

会社のトップや上司がこのことを理解しているか否かで、部下の働きやすさは格段に変わってきます。

「この従業員、ダメだな～」ではなく、「俺の会社のチェック体制、ダメだな～」と考えましょう。

従業員のミスは、会社全体のミスなのです。　つまり、トップのミスなのです。　

おはようございます。　

さて、今日は、久しぶりに依頼者からの素朴な質問シリーズです。

ご相談に来られた方からこんな質問を受けることがあります。

「先生の事務所には、たくさん本がありますけど、これって、全部頭に入っているんですか？」とか

「この本、全部、読んだんですか？」

というものです。

答えとしては、当然、ＮＯです。

そもそも法律の本は、小説等とは異なり、１頁目からずっと読んでいくものではありません。

何か調べたいことがあった場合に、その疑問点に対するヒントが載っている部分を探し、必要な範囲で読んでいるわけです。

私の事務所ですと、月額の書籍代はだいたい５万円～１０万円の間くらいです。

弁護士にとって、書籍は、仕事をする上で、必要不可欠なものですので、ここをけちってもいいことはありません。

いつか自分でも本を書いてみたいものです。

もうちょっと落ち着いてからでいいですけど・・・。

おはようございます

さて、今日は、本の紹介です。

大前研一　洞察力の原点　プロフェッショナルに贈る言葉

一気に読めます。　大前さんの「いい言葉」集みたいな本です。

「いいね！」と思った言葉は、こちら。

「『なぜ』に対する答えを出すのは容易ではない。明確な、しかも正当な答えのないものが、チャンスなのである。専門家に聞いても、なぜか、ということが十分に答えられないときは、『常識』はもしかしたら不必要な拘束条件となっている可能性がある。それを取り除いてしまって、別な方法があるかどうか模索することである。」（９１頁）

業界の「常識」とされていることに合理性がないと感じた場合、「まあ、そんなものかな」と流してしまうのと、「ん？
待てよ。これって変えてもいいんじゃない。」と思って、実行に移すのとでは、結果は大きく異なります。

今、大きく「常識」を変えようと思っていることが３つあります（ちょっとおおげさかな・・？）。

ただいま準備中ですので、事務所のＨＰに注目していてください！

おはようございます。

さて、今日は、本の紹介です。　将棋の羽生さんの本です。

４０歳からの適応力 (扶桑社新書)

まだ３３歳ですが、羽生さんのことはなんか好きなので買いました

「いいね！」と思った文書はこれ。

「実は１０代のときの私の将棋は、とても投了が遅かったのです。今の目で見ると呆れるくらい絶望的な局面を指し続けていました。そして、あるとき、駄目なときはやはり駄目で、そのときには素直に負けを認めて次に向かっていったほうがよいのではないかと思うようになりました。
それから、少し意識的に投了を早めるようにしたのですが、これにはある種の爽快感があるのです。例えば、赤字ばかり出していた事業から撤退をして、マイナスは出してしまったが、それ以上、傷を深めることはなくなったような安堵感のようなものでしょうか。
早めに投了をすると切り替えもスムーズにいくので、次の対局にもスッキリとした状態で臨むことができます。
しかし、あるとき、毎回、早めに投了をしているのでは一局を理解するには不十分で、美学の名を借りた現実逃避なのではないかと思うようになりました。」（８５～８６頁）

こういう素直な文章、だいすきです。

裁判でも、「勝ち筋」「負け筋」があります。

「負け筋」だからといって、簡単に負けるのは、クールでも何でもありません。

「勝ち筋」の事件なんて、誰がやっても勝てます。　勝っても、経験値はまったくあがりません。

いかに困難な事件を多く扱い、もがき苦しむかだと思っています。

そう簡単にはあきらめたくありません。